Pensar prospectivamente

La Anticipación Estratégica se ha desarrollado, ha crecido y tomado un lugar muy importante en los últimos diez años. Sin embargo, es un concepto poco transmitido, informado o utilizado ni en los sectores públicos ni privados.

Por Eduardo Raúl Balbi
Master en Relaciones internacionales y especializado en Metodología de Estudios Prospectivos

Anticipación Estratégica es la clave principal de la prevención (en todas sus aplicaciones), de la más desarrollada gestión de riesgos y de la conservación o incremento del balance estratégico.

Anticipación Estratégica es el corazón de la inteligencia estratégica moderna. Es la base más importante para el diseño de políticas y de estrategias, y para el planeamiento estratégico.

Sin Anticipación Estratégica sólo podrá reaccionarse frente a crisis, conflictos, emergencias y diversas situaciones, pero jamás impedirlas, anticiparse o prepararse para ellas.

Un mundo complejo

En ánimo de ser breve traeremos una cita que nos ha iluminado constantemente. Se trata de un breve texto que es parte de un libro absolutamente esencial para los analistas estratégicos y de inteligencia, los planificadores y los asesores en el campo político–estratégico. Hablamos del texto de Bochenski, titulado “Los métodos actuales del pensamiento”. El autor dice: “El mundo puede ser pensado como un conjunto de configuraciones. Más aún: el mundo es en sí mismo una configuración enorme, desarrollada en sumo grado, en el que todo lo que es o puede ser está unido a lo demás por una serie infinita de relaciones.”

Nótese que en este texto se mencionan, en el particular lenguaje filosófico y especial del autor, ideas como:

  • La complejidad.
  • Las múltiples configuraciones posibles, que interpretaremos como escenarios.
  • El “macro-escenario mundial”.
  • El desarrollo, que nuevamente nos lleva a la complejidad, pero también a la dinámica, el cambio, la innovación y otros conceptos por el estilo.
  • Lo que es, como reflejo del presente y de los diagnósticos históricos.
  • Lo que puede ser, como la “apertura de los futuros múltiples”.
  • Las redes o marañas de relacionamiento e interacciones.

En esencia, este texto dado poco tiempo antes que naciese la prospectiva, nos introduce con una claridad sorprendente en la necesidad de investigar el futuro, y para nosotros es uno de los orígenes (en realidad, una suerte de génesis conceptual) de lo que hoy conocemos como Anticipación Estratégica.

Es decir, debemos operar científica y filosóficamente para reducir todo lo que nos sea posible, la inmensa incertidumbre acerca del futuro y sus consecuencias. Hacia allá intentamos ir.

El poder, según Toffler

Alvin Toffler, prospectivista de gran prestigio, en uno de sus mejores libros “El cambio del poder” describe que ese poder se basa en tres cosas o parámetros:

  • Riqueza
  • Violencia
  • Conocimiento

En un muy simple “juego de valoración estratégico” podrían preguntarnos:

a) “los malos” (narcotráfico, terrorismo, crimen organizado…)

  • ¿Tienen riqueza?  La respuesta es SÍ
  • ¿Tienen alguna limitación para utilizar la violencia? La respuesta es NO
  • ¿Tiene conocimiento (esto es información e inteligencia)? La respuesta es SÍ

b) El Estado (en general, cualquier Estado):

  • ¿Tienen suficiente riqueza para luchar contra el delito? La respuesta es NO
  • ¿Tienen alguna limitación para utilizar la violencia? La respuesta es SÍ (gracias a Dios).
  • ¿Tiene conocimiento (esto es información e inteligencia)? La respuesta es… Debería tenerla, pues es su única posibilidad de éxito.

Una vez más, queda demostrada la imperiosa necesidad de la Anticipación Estratégica y el “mandato moral” que significa montarla y desarrollarla.

La histórica manera de penetrar el futuro

Desde mucho tiempo atrás, y apoyados en los métodos que podríamos denominar “clásicos” de investigación científica (como el hipotético–deductivo, por ejemplo), se consolidaron dos metodologías para penetrar en el futuro: la proyección y el pronóstico. Ambos casos merecen algunos comentarios.

a) El método de proyección: Simplemente se basa en la data histórica y mediante formulaciones matemáticas se generan comportamientos a futuro del indicador o variable estudiado, lo que habitualmente denominamos “tendencia”. Conviene asentar una de las tantas definiciones conceptuales de esta propuesta: “posible comportamiento a futuro de un indicador o variable, asumiendo la continuidad de su patrón histórico”.

En este sentido debemos aclarar que esta metodología puede ser entendida como “si todo sigue igual”, o bien el desarrollo situacional del “nada cambia”.

Esto era aceptable hasta los primeros años del Siglo XX en que la dinámica de cambio y transformación del mundo tenía una velocidad suave y digerible. Pero a partir de mediados de ese siglo (o del fin de la segunda guerra mundial), las cosas cambiaron drásticamente. Esta nueva dinámica fue uno de los motivadores esenciales para el nacimiento de la prospectiva a fines de los años 50 y principios de los 60.

Sin embargo, aún hasta hoy se sigue pensando que, construyendo las mencionadas tendencias, tendríamos una visión “certera” del futuro. Técnicamente, elaborando un Escenario Tendencial, no sería necesario hacer otras investigaciones. Cabe acotar para que una tendencia elaborada desde la data histórica se realice tal como fue proyectada, deben darse una serie de condiciones. Mencionaremos sólo tres:

  • El comportamiento, dinámica e interacción de la totalidad de los elementos componentes del indicador o variable proyectada, a futuro deberán operar y funcionar exactamente igual que en el pasado.
  • La interacción y dinámica del indicador o variable proyectado con la totalidad del entorno y sus variables e indicadores (tanto endógenos como exógenos) deberá ser en el futuro exactamente igual que en el pasado.
  • Como este método se basa en su totalidad en la data histórica, no considera, y por lo tanto no acepta, nada nuevo que cambie las condiciones operativas históricas.

Por lo tanto, cabe preguntarse cuán válido es un análisis tendencial y, sobre todo, cuánta penetración en el futuro puede aportar. Dejamos a los lectores las respuestas.

Este pensamiento, totalmente errado y peligroso, sigue gobernando muchas de las propuestas y sistemas de planeamiento en todos los órdenes. Y los resultados reiterados de fracaso están a la vista. Más aún, debido a que, en la inmensa mayoría de los casos, las bases de datos usados (incluidos los modernos “big data”), son cuantitativos, pero no existe la misma disposición de información cualitativa. Y se ha demostrado que, a altos niveles estratégicos, las variables e indicadores cualitativos son más en cantidad y de mucho mayor peso que los cuantitativos. En otras palabras, la información disponible es incompleta y pobre, por más que el big data nos entregue millones de datos.

b) El método de pronóstico: Esta propuesta no es un método en realidad, sino la consideración que expertos en ciertos temas hacen acerca de la evolución y comportamiento de dicho tema en el futuro.

Nuestro análisis es que los juicios emitidos hacia el futuro se basan en sus conocimientos y experiencias adquiridos en el pasado y que, de alguna manera, no son tan confiables para analizar las dinámicas del futuro.

En síntesis, para poder penetrar en el futuro con rigor científico y metodológico, y así lograr la anticipación estratégica continua, no podemos quedarnos con las dos propuestas mencionadas, sino que debemos recurrir a la prospectiva estratégica y sus variantes y aplicaciones modernas, como veremos en otros acápites más adelante.

Análisis, información e inteligencia

Tomando en parte lo dicho, y haciendo una síntesis general de los procesos de investigación en todos los niveles que llevamos comúnmente a cabo, podríamos decir que, movidos por la herencia de procesos basados en un gran análisis del pasado y del presente, pero en una débil y a veces superficial visión hacia el futuro, actuamos habitualmente de la siguiente manera:

  • Mucho conocimiento del pasado.
  • Muy poco conocimiento del futuro.
  • Proyección de patrones históricos (tendencias).
  • Diseño de un futuro único.

En cambio, la experiencia y el análisis de incontables fracasos y “abandonos” de los diagnósticos y proyecciones, nos llevan a sugerir que, en líneas muy generales, el trabajo de investigación hacia el futuro debería basarse en las siguientes características:

  • Análisis de múltiples futuros.
  • Diseño y estudio de diversas alternativas de futuro.
  • Detección, análisis y operación de Riesgos y Oportunidades a futuro.
  • Diseño y montaje de Sistemas de Alerta Temprana.
  • Anticipación continua y acción intelectual proactiva.

Lo propuesto es un cambio fundamental, que implica una suerte de cambio y evolución cultural, en el sentido de los enfoques y funcionalidad de las investigaciones, sus paradigmas, sus propuestas y sus bases metodológicas.

Durante los últimos quince años aproximadamente, fuimos prestando mucha atención a las características que nos planteaban quienes demandaban estudios de prospectiva, estudios de futuro, alguna forma de anticipación para ser usadas en sus planteos y diseños estratégicos, operativos y cotidianos.

De esa manera, fuimos comprendiendo que una presunta dispersión de las demandas ponía en serias dificultades la búsqueda de soluciones en base a procesos metodológicos largos, complejos, muy estructurados y por lo tanto ciertamente rígidos. Nos explicaremos mejor. La suma cualitativa de las mencionadas demandas y un fuerte intento de sistematización que nos permitiese dar respuestas coherentes y efectivas, nos ha permitido sintetizar las solicitudes en los aspectos que se mencionan seguidamente. En otras palabras, se nos pide (se nos exige) que las soluciones que propongamos:

  • Sean prácticas
  • Sean realistas
  • Sean eficientes
  • Duren el menor tiempo posible en su proceso
  • Permitan atender a diversas demandas y sus particularidades
  • Permitan adaptarse a diversos ámbitos, recursos y limitaciones

Los tiempos estratégicos

Desde la óptica estructural y dinámica de Anticipación Estratégica, estamos obligados a considerar al menos cuatro tiempos estratégicos. Sabemos que dimensionar en extensión temporal cada uno de ellos es casi un atrevimiento, pues cada situación genera sus propias mediciones y evaluaciones, pero para dar una idea primaria y genérica, marcaremos algunos espacios temporales para cada tiempo. Esta “cuadriga temporal” se compone de:

  • Cortísimo plazo (entre unos muy pocos días, y normalmente no más de un mes)
  • Corto plazo (desde el cortísimo plazo y normalmente, no más de un año)
  • Mediano Plazo (normalmente, hasta tres años)
  • Largo plazo (tan lejos en el futuro como se desee)

De una manera también general, podemos analizar cada uno de esos tiempos estratégicos desde distintas visiones y demandas. Hemos intentado sintetizar los resultados en la tabla que se encuentra en esta página.

El resultado de lograr instrumentar esta tabla nos dio muchas luces para varios procesos. Como puede verse en su contenido, cada tiempo estratégico tiene sus particularidades y en cada caso deben considerarse distintas condiciones. Pero también debemos tener en cuenta que el análisis de estos cuatro tiempos estratégicos debe hacerse continuamente atendiendo a los siguientes parámetros.

  • El análisis y evaluación de estos tiempos debe ser simultáneo, pues ellos transcurren también con simultaneidad.
  • Además, deben ser analizados y evaluados de una manera conjunta y vincular, pues cada uno se relaciona, interactúa y recibe influencias de los otros.
  • También debe evaluarse su capacidad de interacción, pues si se los analizase aisladamente no se detectarán los efectos de dicha influencia mutua.
  • Y por supuesto, deben ser analizados en su operación, funcionalidad y mutua influencia de manera secuencial a lo largo del tiempo.
  • Por último, mencionamos que todas esas “lecturas” que se hacen de los tiempos estratégicos deben sufrir revisiones y actualizaciones permanentes y continuas, pues en todos los casos son complejos procesos dinámicos.

El rol de la Anticipación Estratégica

Debemos decir que la anticipación estratégica en un LOGRO, un resultado que debe buscarse e instrumentarse. Solo si se lo logra, sus buenos efectos en términos de prevención, de gestión de riesgos y de mantenimiento o incremento del balance estratégico serán posibles.

Accionar preventivamente o solo reaccionar “apagando incendios”. Esta es la elección que debemos hacer. Una larga tradición de reacciones, arreglos y parches son parte de nuestro pasado en todos los órdenes.

Pero hay otro camino. El proactivo. El de la prevención. El de la verdadera Gestión de Riesgos. El del mejoramiento continuo del Balance Estratégico. El que se basa y opera en la prevención de conflictos. El que utiliza permanentemente adecuados y eficientes sistemas de alerta temprana.

Surge entonces el gran interrogante: ¿por qué no vamos por ese camino?

Anticipación Estratégica
“Anticipación Estratégica es la capacidad para analizar continuamente el futuro y detectar anticipadamente riesgos y oportunidades que cada futuro posible podría provocarnos, permitiendo a los decisores y ejecutivos decidir, planificar y operar en tiempo y forma para cumplir sus objetivos y proteger sus intereses”.

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