Profesionalización o muerte
Management
Por Pablo Lamas
Hay dos datos en la realidad empresarial que se presentan con una aparente contradicción.

Por un lado, encontramos que las empresas con “dueño” (se engloba en este fenómeno tanto a las pymes como a las empresas familiares y los emprendimientos comerciales en general) son el principal motor en las economías del mundo. Sea que lo midamos por la cantidad de empleos que generan, por su importancia en la cantidad general o por su aporte al PBI, este tipo de empresas tienen un protagonismo en el desarrollo económico de los países. Esto vale para economías más y menos evolucionadas.

Por otro lado, que la gran mayoría de este tipo de empresas no logran transcender a sus dueños o sus fundadores (dependiendo los países de la tasa de mortandad de estas corporaciones, al desaparecer sus hacedores, es entre el 70% y el 80%). De esas empresas menos de la mitad logra superar a la segunda generación. Es decir, que de la totalidad de emprendimientos económicos que movilizan una economía, es sólo un porcentaje muy pequeño (un dígito) el que logra estabilizarse más allá de su fuerza o potencia fundacional.

¿Cómo se explica esta aparente contradicción? Para encontrar la solución a esta cuestión conviene analizar por separado cuáles son los beneficios y las desventajas de la gestión empresarial del “dueño”.


Beneficios de la gestión del “dueño”

Imaginemos que uno quisiera emprender una actividad industrial o comercial y para ello contrata un gerente “profesional” (no se alude al título sino a la gestión). Asumamos que ese gerente profesional es “bueno” (un gran error extendido es pretender que la gestión se aprende en la universidad) y competente en su actividad. Dado aquello la gestión debería ser óptima. Pongamos una nota al resultado de su gestión: 10.

Imaginemos ahora que quien quiere emprender, dueño, es alguien “no profesional” como gerente (de nuevo, profesional o no se dice respecto de la gestión no de un título universitario o terciario en cualquier materia). Asumamos que es “bueno” emprendiendo (de lo contrario no habría negocio o empresa de la cual hablar). Dado aquello el resultado debería ser óptimo. Pongamos una nota a ese resultado: 15.
¿Por qué es mejor el resultado de la gestión del dueño que del profesional?

Sin pretender hacer un estudio exhaustivo acerca de la materia se pueden señalar tres razones que asoman con cierto grado de evidencia en un primer análisis.

Primero, el dueño no pide permiso. Mientras que el profesional debe justificar y probar la eficiencia de cada decisión (comparar presupuestos para comprar, presentar negocios para vender, realizar procedimientos que garanticen la objetividad de las razones, etcétera), el dueño simplemente ejecuta. Siguiendo su intuición y su experiencia avanza mucho más rápidamente que el gerente profesional. Aunque se equivoque más, siempre es más rápido y flexible para corregir el rumbo.

Segundo, el dueño tiene un conocimiento específico del negocio. Ver nacer un proyecto permite tener una profundidad en los matices y detalles que rodean al negocio que son imposibles de adquirir o transmitir. Esa experiencia específica (muchas veces se vieron nacer clientes y proveedores con nuestra misma empresa) otorga un valor agregado a la toma de decisiones que no se pueden suplir con conocimientos teóricos o gestión general.

Tercero, el dueño ama su proyecto. El único motor del mundo es el amor. No corresponde explicar esto aquí, pero es una suerte de “entimema”: cuanto más ames el proyecto más éxito tendrá. Y a ello lo podemos completar con otro razonamiento igual de evidente y es que cuanto más amor más dedicación hay. Lo propio siempre será tratado de un modo diferente. Es imposible equiparar en este sentido la labor de un dueño y la de un gerente “externo”.

Y si es tanto mejor el resultado de gestión del dueño ¿por qué el título del artículo? Porque esta gestión tiene sus costos y sus problemas.

Problemas de la gestión del dueño

La gestión consiste, en última instancia, en una única actividad que es tomar decisiones. Cuando hablábamos del conocimiento específico del negocio como una ventaja del dueño esto resulta que todas las decisiones de la empresa pasaron, en algún momento, por el dueño. Desde decidir quién limpia la oficina, cuál es la mejor logística para los productos, cómo son los medios de producción y cualquier otra cuestión de la empresa estaba bajo su área de influencia.

Ahora bien, esta toma centralizada de decisiones va afrontando, con el crecimiento, tres grandes problemas que horadan las bases del sistema de gestión de la empresa:

Uno, el crecimiento diluye el foco de la solución de los problemas. A medida que crece la empresa ya no se puede seguir tomando decisiones sobre todos los temas porque estos son demasiados. Hay que elegir qué temas se afrontan y cuáles se “abandonan” o se “delegan”. El dueño va necesitando más tiempo y más manos para afrontar más problemas que vienen cada vez más diversos. 

Uno, en Oxymoron a esta situación la denominamos el “efecto pulpo” pues el dueño cada vez requiere de más brazos para poder realizar más tareas.

Dos, el crecimiento conlleva mayores riesgos. “Empresas chicas problemas chicos, empresas grandes problemas grandes” podríamos decir parafraseando la vieja enseñanza parental. No sólo existen problemas y desafíos nuevos que exigen nuevos aprendizajes, sino que también los problemas conocidos adquieren nueva dimensión con el crecimiento. Equivocarse en la toma de decisiones cuando el emprendimiento es pequeño permite diversas y variadas formas de corrección. La misma equivocación de siempre, en una empresa grande, puede implicar el riesgo del negocio entero.

Y tres, el crecimiento nos llega con los años. El crecimiento es fruto de años de experiencia y trabajo. Cuanto más hemos crecido también más viejos estamos. La fuerza, el empeño y la ductilidad del dueño, que tan importantes fueron en los primeros momentos, van menguando con el paso de los días. El problema es que mientras más cosas nuevas hay por aprender, más desafíos, más cambios de circunstancias y paradigmas, más riesgos… hay menos fuerzas y menos ganas. La empresa se vuelve cada vez más demandante de un cuerpo y un espíritu que cada vez quieren estar menos allí y más en otros lados.

Esto genera un combo explosivo. Veamos por qué.


Crecimiento no sustentable

De lo reseñado hasta el momento se puede extraer el ciclo de vida de este tipo de organizaciones. Hay un primer momento donde la eficiencia de la gestión del “dueño” es mucho mayor pero la caída es abrupta en la medida que desaparece. De modo diverso, en la gestión profesional el comienzo es menos eficiente pero el crecimiento se mantiene de modo más estable y sustentable más allá de las personas.

La pregunta es ¿no es posible tomar lo mejor de los dos escenarios?

La búsqueda ordinaria en las empresas con “dueño” consiste en encontrar a un “sucesor”. Especialmente en las empresas familiares se pretende que sea un miembro de la familia (incluso por alguna influencia cósmica particular se asume a veces que el primer hijo varón debe ser el indicado). Una vez encontrado hay que enseñarle y listo. La empresa seguirá creciendo… Y lo que suele ocurrir es lo contrario.


¿Dónde está el problema?

El problema radica en pretender encontrar un “sucesor”. No existe tal cosa. No existe alguien que pueda ocupar los zapatos del fundador de la misma manera. No es posible continuar la misma línea de gestión.

¿Por qué?

Porque todas las ventajas que señalamos no son pasibles de ser transmitidas. La intuición y la experiencia no se pueden comunicar. Alguien puede comunicar los resultados o el conocimiento emergente de ellas, pero no sus diversos componentes emocionales. Lo mismo ocurre con la profundidad del conocimiento acerca de los diversos aspectos del negocio, las dificultades atravesadas, etcétera.  Incluso, el amor por el proyecto no será nunca igual de quien lo vio nacer de quien recibe algo andando.

La gestión del “dueño” es un traje a medida donde sus virtudes y defectos se encuentran ampliados o escondidos. Es un auto diseñado según las medidas de un conductor específico, nadie más puede ocupar ese lugar. Intentar forzar la entrada de alguien en ese esquema es violentar tanto a la persona como a la organización. 

La alternativa es profesionalizar la gestión, separarla de la persona de su dueño y difuminarla en la organización. Claramente que se necesitará un líder en ese proceso y en el futuro también. Pero será un liderazgo distinto. Un modo diferente de hacer las cosas. Un liderazgo que administra un conocimiento que ya no se encuentra en las personas sino en la organización.

Esta profesionalización traerá una pequeña pérdida de eficiencia durante su implantación, pero tornará sustentable el crecimiento futuro de la organización. En la medida que el traspaso entre la gestión del dueño y la gestión profesional sea planificado se podrá aprovechar el crecimiento inicial y sostenerlo en el tiempo.
Ahora bien ¿qué es profesionalizar la gestión?


Profesionalizar la gestión

Con la palabra profesionalizar aludimos a la capacidad de advertir lo que va a ocurrir en el futuro (jugando con la raíz etimológica de las palabras profeta y profesor que, aunque distintas en su origen, comparten el sentido. Ante un mismo evento (dolor de cabeza) dos personas pueden adoptar la misma solución (tomar ibuprofeno), pero mientras la persona no profesional lo hace por experiencia, es decir, atendiendo a lo que le sucedió en el pasado (ante el mismo dolor sirvió), el profesional lo indica porque conoce lo que pasará en el cuerpo con el medicamento. Uno mira para atrás. El otro para adelante. 

Lo mismo pasa en la gestión. Se puede gerenciar desde la experiencia basada en pruebas, errores, fracasos e intuiciones o se puede dirigir basados en planificación y previsiones objetivas. Muchas veces las soluciones serán las mismas y en otras no. La diferencia está en el punto de observación y de validación.

La mayor diferencia entre una y otra manera de entender la gestión es que una (la del dueño) depende de una cantidad inconmensurable de datos personales mientras la otra (la profesional) es objetiva.  Respuestas en la gestión respecto de determinados modos de tomar decisiones como “siempre se hizo así”, “así esta empresa llegó a ser lo que es” o “porque yo lo digo” muestran un razonamiento cerrado a una subjetividad. Estar dispuesto a preguntarse, plantearse y reformular cuál es el mejor medio para determinado fin es un modo diametralmente opuesto de entender la gestión.

Evidentemente en muchos casos el “mejor modo” es aquel que “siempre se hizo así” aunque habrá varias oportunidades en las que no. Lo menos relevante en este punto del análisis es el resultado o la decisión en sí. Lo que importa es cómo y por qué se toma la decisión.
En un modo la decisión siempre estará pendiente o sujeta a una persona. En el otro siempre estará pendiente o sujeta a un criterio. En un modo el conocimiento está en los individuos. En el otro el conocimiento está en la organización. En un modo las personas son irremplazables. En el otro no hay nadie imprescindible. Un modo depende de un dueño. Otro depende de un fin. Una es personal. Otra es profesional.

¿Y cómo se profesionaliza una empresa?


Herramientas de profesionalización

Como se ha visto, la profesionalización no es tanto un resultado cuanto un proceso. Es un modo de entender e interpretar la gestión. Es un lugar distinto desde el cual situarse al momento de tomar decisiones.
Hay dos herramientas fundamentales sin las cuales es casi imposible abordar este camino: son la planificación y la generación de hábitos.
La planificación contiene un aspecto casi evidente: intentar hacer planes sobre lo que pasará en el futuro. Esta actividad, especialmente en un país como el nuestro, aparece como algo mágico o surrealista. En un contexto donde cada regla cambia en cuestión de horas, la planificación pareciera volverse una pretensión absurda.

Sin embargo, no es así. Es verdad que es inverosímil planificar todo o incluso pretender que la planificación en nuestro país sea equivalente a una efectuada en el primer mundo. Pero también es verdad que hay muchos aspectos del negocio que sí pueden ser previstos, que la experiencia que tenemos acerca de las circunstancias nos permite adelantarnos en lo que ocurrirá. 

La profesionalización no pretende la previsión de todos los aspectos de la gestión sino tan sólo de varios de ellos. Teniendo muchos de los factores bajo control sin necesidad de supervisión podremos poner foco en aquellos que requieran de esfuerzo e imaginación. Si tuviéramos que hacer un listado de las cosas que podemos prever en comparación con las que no la diferencia sería abrumadora incluso en una economía variable como la nuestra.

La profesionalización permite entonces poner foco en aquellas cosas que lo requieren. Para ello es esencial la planificación y la fijación de objetivos.

La segunda herramienta esencial es la generación de hábitos. Un hábito se obtiene mediante la repetición de actos. De tanto efectuarlos estos nos generan una sensación de facilidad y felicidad al realizarlos. Cuanto más los efectuamos más fácil nos resultan y, a la vez, mayor gusto encontramos en efectuarlos.

Esto, que quizás puede representar alguna dificultad para comprenderlo desde la teoría, es fácil de advertir en la práctica. El primer cigarrillo o la primera sesión de gimnasio no han sido agradables para nadie. Sin embargo, con la repetición y la rutina, se convierten en algo imprescindible en la vida de cada uno. Entre el acto y el resultado encontramos la repetición del acto.

Este hábito (que representa gusto y facilidad por hacer las cosas de algún modo) puede acercarnos o alejarnos del objetivo propuesto o planificado. En el primer caso lo denominamos virtud y es algo que se intenta promover (como, en nuestra vida, el ejercicio o la alimentación saludable). En el segundo lo denominamos vicio y es algo que intentamos evitar (como el cigarrillo o la comida chatarra).

Estos hábitos buenos (virtudes) o malos (vicios) también existen en la organización. Si siempre nos acostumbramos a tomar decisiones o a hacer las cosas de una manera determinada es posible que lo mantengamos y se haga cada vez más difícil abandonarlos. Si esos hábitos son buenos tenderán al cumplimiento de los objetivos por parte de la organización mientras que si son malos nos alejarán de los mismos.

Nótese que en la gestión del dueño la repetición es poco probable en tanto depende del criterio personal de uno. Hoy será aquello y mañana lo otro. Si en nuestra vida nos cuesta fijar hábitos imaginemos en la gestión.

Estas herramientas permitirán convertir una gestión de “dueños” en una gestión “profesional”.


A modo de conclusión

En gestión solemos decir que una empresa que necesita de su dueño para funcionar no es una empresa, es un negocio. En latín la palabra negocio implica la negación (nec) del ocio (otium). Un negocio es aquello en lo que estamos cuando no estamos descansando. Es aquellos que nos ocupa.
Una empresa, en cambio, es algo que funciona más allá de quien la haya iniciado. Es una organización que trasciende a sus fundadores y se expande a nuevos horizontes. Es un cuerpo organizado que tiene vida más allá de sus dueños. No depende de personas sino de fines.
La diferencia entre una y otra es la profesionalización, es decir, un proceso por el cual el conocimiento pasa a estar en la organización y no en las personas. Un cuerpo donde las funciones son más relevantes que las personas. Una empresa que subsistirá más allá de las personas que la integren. 
El desafío radica en el proceso. En estar dispuestos a volvernos prescindibles para que la empresa se convierta en trascendente. Desaparecer para trascender. El otro camino, el del personalismo, sólo conduce al fracaso. Se trata de trascender o morir en el intento. Profesionalizar la empresa o dejarla que muera.

Ingresos Brutos, el impuesto regresivo, la base de las cuentas públicas
Recaudación de ATER