El desafío de aprender y estar a la altura de los cambios
Capacitaciones de alta gerencia

Tener la oportunidad de reflexionar sobre capacitación en esta revista tiene para mí, por el perfil de los lectores, un atractivo particular. Sin duda que el tema puede abordarse con diferentes puntos de vista, pero voy a intentar conceptualizar tres aspectos críticos del tema.

Por Marcelo Agolti. Contador, Magister en Ciencias Empresariales, Coach Ontológico Empresarial

El primero es la distinción entre capacitación y aprendizaje; el segundo es reflexionar sobre porqué con la experiencia no alcanza; y el tercero es introducir, brevemente, un modelo conceptual que desarrolló el profesor Bill Torbert, actualmente profesor de Management en Carroll School of Management en el Boston College, respecto de las diferentes “lógicas de acción” que los líderes pueden alcanzar. El objetivo, en razón de la extensión del artículo, no es desarrollar la teoría, sino simplemente mencionarla, para que los más curiosos o interesados puedan profundizar en ella. 

Chris Argyris, profesor Emérito de la Universidad de Harvard, distinguió hace muchos años dos tipos de aprendizaje. El aprendizaje de bucle simple y el aprendizaje de bucle doble. 

El primero se refiere a un aprendizaje operativo y es asimilable a la capacitación: lo que posibilita modificar es el tipo de acciones que las personas ejecutan (puede ser aprender a usar una herramienta, o un software nuevo, o cambiar un proceso). En definitiva, la acción o el menú de acciones posibles después de ese aprendizaje de bucle simple o capacitación, es distinto. Pero el foco está en la acción, en lo operativo. Hay muchas situaciones que se resuelven con este tipo de aprendizajes, y es muy útil, sin duda. 

El segundo tipo de aprendizaje, es el de bucle doble, tiene por objetivo modificar, ampliar o corregir, la manera en la que las personas interpretan lo que pasa en el mundo. La manera de hacer sentido de la realidad o de las circunstancias que rodean su existencia (por ejemplo, como interpreto la incertidumbre, mi percepción sobre la confiabilidad de las personas, la percepción sobre el impacto que nuevas tecnologías pueden tener en mi negocio, etcétera).


Esta distinción es extremadamente importante. El no tenerla conduce a múltiples errores, desperdicio de recursos y energía, como probablemente a decepciones por no tener claro qué es lo que uno puede esperar de una capacitación. Es probable que para muchos ya está claro que los recursos, estrategias de aprendizaje y el tiempo involucrado son muy distintos en uno y otro caso. Un error común es tomar una capacitación y esperar que esta produzca un cambio del tipo que genera un aprendizaje de doble bucle. 

Comparto un ejemplo para ilustrar. Puedo enseñarle a una persona que dirige una organización el uso de una herramienta de comunicación, como Slack o MSTeams. Eso puede ser muy útil, pero si esta persona percibe como una amenaza el impacto que las nuevas tecnologías van a tener en su modelo de negocios, es muy probable que no comprenda del todo el valor de la herramienta. Y más importante, es muy posible que la resistencia al cambio sea altísima, porque en realidad no comprende que la única posibilidad es abrazar el cambio tecnológico y modificar los procesos de negocios. No es una opción y no interesa si me gusta o no la idea. Cuando lo que se produce primero es el aprendizaje de doble bucle, la interpretación distinta del impacto que pueden tener en mi negocio las nuevas tecnologías, el cambio operativo es una consecuencia razonable de la nueva interpretación que tengo de la realidad. 

El cambio reactivo (impuesto por las circunstancias) da paso al cambio proactivo (el que diseño como consecuencia de proceso de planificación). Esto es particularmente importante para los CEOs o dueños de Pymes en un contexto VICA (acrónimo de Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo) que estamos viviendo. Y está demostrado que puede constituir la diferencia entre el desarrollo o la desaparición de la empresa Pyme. 

Estos dos tipos de aprendizaje se complementan, refuerzan y potencian. Por lo cual, ya entrando en el segundo punto que quería abordar en él artículo, es necesario considerar las dos posibilidades en proporciones que varían de acuerdo a la persona, el nivel que ocupa en la organización (complejidad del puesto) y las circunstancias particulares personales y organizacionales. 

El segundo tema que propuse es reflexionar sobre la idea de que la experiencia no alcanza. 

Es importante resaltar que no es lo mismo decir: “no alcanza”, que “no sirve” o “no tiene valor”. Son dos expresiones muy diferentes y la diferencia en este caso es un abismo. Y la experiencia no alcanza por dos motivos: el primero es la falsa idea de que el futuro es una proyección del presente. Suposición que tal vez tenía cierto grado de validez cuando la tasa de cambio del mundo era baja o el cambio era lento y progresivo; podría uno pensar en las condiciones de contexto propias del siglo pasado, pero no las actuales. Creo que en parte este proceso se refleja en managers y gerentes cada vez más jóvenes, situación que no está exenta de riesgos y problemas de otra naturaleza, de los cuales voy a hablar en el apartado siguiente. 

La idea de asumir que el futuro es una proyección del presente genera un riesgo enorme. Lo más probable es que la tecnología que usamos hoy en nuestros procesos productivos, en nuestros productos y servicios, o la demanda y preferencias del mercado, no sean apropiadas para competir en el futuro cercano. 

El autor canadiense Gervase Bushe destaca que hoy el desafío para los líderes es doble; porque es lograr productividad (rentabilidad) en el presente y al mismo tiempo estar cambiando para el futuro. El éxito del momento puede dar una falsa sensación de seguridad. 

En las Pymes que en general tienen escasez de recursos (no solo de dinero sino muchas veces el recurso más escaso es el tiempo de dirección), esta circunstancia puede ser particularmente exigente. Es muy probable que el CEO o dueño tenga que repartir su escaso tiempo en una agenda con estos dos temas, que tienen una naturaleza y un horizonte temporal muy distintos, y requieren de una lógica de análisis y acción muy distinta. Desarrollar la capacidad de entremezclar estas cuestiones es crítico. 

El segundo motivo son las condiciones del entorno competitivo en el que estamos inmersos, descripto como un entorno VICA. Estas condiciones del entorno requieren desarrollar ciertas capacidades diferentes para liderar y dirigir una organización. 

Para abordar este punto de las capacidades diferentes requeridas, voy a remitir a la teoría de Bill Torbert. Indagación en la acción. Torbert describe distintos tipos o estadios de “Lógica de acción” que tienen las personas. Son siete distintas lógicas de acción (ver cuadro adjunto), que tienen una relación directa con la capacidad de tratar la complejidad que tienen las personas. Uno puede conocer a través de un instrumento, cuál es su “Lógica de acción”. El autor distingue entre estadios convencionales (los cuatro primeros) y post convencionales (los tres últimos). Destaca la idea de que para liderar y generar transformaciones organizacionales efectivas en un entorno competitivo VICA hace falta alcanzar una lógica de acción post-convencional (los tres últimos estadios). 

La investigación, en más de tres mil ejecutivos, refleja que solo el 15% de los líderes evaluados con el Perfil Global de Liderazgo (Global Leadership Profile - GLP) alcanza “Lógicas de acción” post convencionales. Según la teoría de Torbert, las personas evolucionan naturalmente en distintas lógicas de acción hasta una determinada edad que va entre los 25 y 30 años aproximadamente. Después de esa edad, todos podríamos evolucionar y alcanzar lógicas de acción posteriores en la escala. Pero esto requiere de un proceso diseñado y de esfuerzo consciente, lo cual requiere una combinación de acción–indagación, o reflexión en la acción combinando la acción con un sentido crítico o de reflexión en el momento, respecto de la interpretación de la situación y de las posibles acciones. Esto requiere de un esfuerzo consciente y de la ayuda apropiada para llevar adelante el proceso. 

Hoy más que nunca, la capacitación, el entrenamiento y la evolución en el manejo de la complejidad y la incertidumbre, la gestión del cambio, la revisión constante y modificación de la manera de pensar e interpretar la realidad son elementos esenciales para los líderes en general y para las personas que dirigen Pymes en particular. 

Muchas veces ellos y ellas son los/as que toman las decisiones de última instancia y afectan de manera decisiva el desarrollo o desaparición de la empresa.

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